2020 年，肆虐全球的新冠疫情，让各行各业备受冲击，汽车经销行业也未能独善其身，一些汽车经销商因为销量骤然下滑甚至面临破产。目前在欧洲市场，德国汽车制造商与零售商，正在集中探讨传统授权经销商合作模式的替代方案，汽车代理商模式作为汽车制造商与零售商之间的替代合作模式。而在大洋彼岸的中国，汽车流通渠道的变革方向，也成为经销商最关心的话题。一度搁置的上汽奥迪项目近期重新启动，上汽奥迪宣布将构建创新商业模式，围绕消费者买车、用车、养车等动态消费情境，构建线上线下相融合的“实体电商生态体验”，引发行业热议。
汽车市场、消费理念的变化，决定了渠道标准也在变化，未来汽车市场需要什么样的渠道?渠道格局是否不再是4S店一枝独秀而是多元并存?经销商又该如何化危为机，抓住机会?
♦流量运营、生态营销与业务裂变
“未来的汽车渠道一定是能满足新时代消费者需求的。”德勤中国汽车行业服务合伙人张旭东认为，首先从汽车消费角度看，消费者对新车职能的消费诉求从过去的单一化逐步转变为多元化，并呈现“工具”及“玩具”两大类的职能诉求。
对于“工具”职能的车型，消费者对于购买体验的诉求更多是“标准化”及“方便快捷”。对于“玩具类”职能的车型，消费者对于购买体验的诉求更多是“个性化”及“体验化”。
因此，基于消费者理念和汽车市场的新变化，未来汽车市场的渠道也应适应这种新情况而做出改变，变革的方向之一就是多元化：以类似B2C模式(如直销模式等)来满足消费者“标准化”及“方便快捷”的需求;而B2X2C(如传统4S店、代理制等)来满足消费者“个性化”及“体验化”的诉求。
与此同时，从营销旅程角度来看，消费者对车辆的认知旅程经历了由短到长的变化过程。过去，由于信息咨询的匮乏，消费者无法提前获取大量汽车信息，往往存在仅在买车的决定作出后，才开始了解汽车的情况，认知旅程非常短、认知深度相对较浅。
目前，随着信息爆炸和获取信息渠道的丰富，消费者往往在青少年阶段就对车辆有或多或少的了解与关注，直至买车阶段，大部分消费者往往已有至少3~5年的车辆认知时间，认知过程得到了极大的延长。可以预见，随着科技信息的进一步发展与丰富，未来消费者的车辆认知旅程会越来越长。
J.D.Power数字化用户体验副总裁任红艳举了一个例子，一位同事10岁的女儿有一天突然说，“特斯拉这款车不错。”同事诧异于女儿怎么会知道特斯拉，原来特斯拉植入了吃鸡游戏，而同事女儿在游戏中更换了一套特斯拉的皮肤。可见，一些汽车品牌在很早期就开始将品牌形象植入到用户脑海里。因此，无论传统4S店模式，或新兴的B2C或B2B2C等渠道模式，均需要融入“流量运营”及“生态营销、业务裂变”的职能。
乐车邦创始人兼CEO林金文对此深表认同。他补充，未来的汽车流通渠道需要线上和线下充分融合，商品、服务、交易、评价都可以通过线上进行，实现价格透明、售后透明、服务专业;同时也能够智能化地解析客户需求，及时给予个性化的推荐或提醒，让客户享受超预期的服务体验。
♦未来渠道理性且多元
正如成都新元素汽车集团运营总经理邓囿文所言，不同的客户群体喜好的购车方式并不相同，年轻人喜欢简单、直接、方便，不会太多关注汽车本身的功能，所以直销模式或许更对他们的胃口;而对于一些比较在意车辆技术指标功能的客户来讲，可能更喜欢传统4S店模式，能对车辆有更深入的了解。针对不同客户群体，汽车流通的渠道应该是不同的。
张旭东对此表示赞同并分析称，未来的汽车行业零售，消费者购车旅程将从过去的“潜客-试乘试驾-购车”简单模式发展为更为多元的购车旅程。如，消费者可能首先通过品牌体验中心购买品牌文旅产品，成为该品牌粉丝俱乐部会员;之后通过俱乐部会员积分所获取的移动出行优惠券，体验该品牌生态的共享出行服务，并基于良好的共享出行体验，成功转化为销售潜客。
在未来全新的多元化用户购车过程中的各个触达，都可能产生销售行为。因此，基于某一触点的单一渠道模式，将很难支撑多元化的销售生态。根据国际咨询公司调研数据，到2025年，中国汽车市场新车销量渠道中传统网络(授权门店)渠道占比将由目前的88%下降到61%。“因此，格局将不再是传统渠道一枝独秀，而是多元渠道共生并存，未来的零售将是跨渠道、以顾客为中心的新业态。”张旭东说。
林金文也持类似观点，他认为，未来10年4S店仍会占主导地位。但随着客户需求和消费行为的改变，渠道格局会变得多元化。事实上，一直强调直营模式的蔚来，为了在更多城市铺开销售网络，已经在尝试加盟商模式。
上海数策软件股份有限公司合伙人兼智能营销事业部总经理李红明认为，变化本质在于，消费者在不断分散，汽车流通渠道也要随之不断分化。新零售的概念讲“人、货、场”，以前是人找车，即客户买车要先找到4S店。而现在变成了车和4S店找人，也就是买方市场，人在哪里，店就要开到哪里。
李红明分析称，4S店具有4个“S”的功能。以造车新势力小鹏汽车为例，其也将经销商体系的功能定位为4个“S”，即展示、服务、订单和交车，这四个功能可以任意组合成各种形式。有些门店没有展车但可以接收订单，而下单后的交车、办理手续、售后服务，需由其他门店提供，有些门店具备多个功能，这完全取决于当地消费者的分散程度和市场容量，每个区域多种形式的渠道共存，就会形成一个生态体系。
所以，不论是直营模式、代理商模式还是传统4S店，未来都将在汽车流通价值链的不同位置扮演不同的角色，并非谁取代谁、谁颠覆谁的关系。“未来的渠道一定是更加理性和多元的，不会完全对立也不会相互革命，只要各自承担好自己的使命，服务好各自的客户即可。”李红明说。
♦先止血再变革
未来方向已明，关键看经销商该如何应对，又如何化危为机、抓住机会。邓囿文直言，作为汽车经销商不能拒绝改变，不能谈之色变，而是要积极地去拥抱变革，在做好自身业务的同时，多了解新的模式和方法，寻找新的契机。这样，当变革到来的时候，就可以直接融入了。比如，在原4S店可以衔接的服务半径之内，尝试开设一些商超店和社区店。
李红明认为，在行业变革之时，谁能顺应趋势，谁就能抓住机会。4S店生存的核心在于手中拥有非常优质的客户资源。尤其是老牌经销商，其最重要的资产就是客户。所以在渠道变革过程中，无论发生什么变化，4S店只要能黏住客户，就不惧将来。“4S店可以和新的渠道合作，也可以自己开辟新渠道，但本质一定是抓用户运营。”他说。
林金文指出，渠道的核心是服务，提升服务效率和服务体验是经销商的竞争力体现。“当下经销商的当务之急就是加快数字化转型，尽快利用互联网工具打通线上和线下服务，与客户保持紧密和有效的沟通，掌握客户需求为其提供更加透明、高效、专业的服务体验。”
张旭东则建议采取先止血、再变革的策略。所谓止血是通过精益化运营，降低利润流失、扎实经营水平、提升风险应对能力。在对店端DMS等交易数据和CRM/线索等客户数据进行有效管理的基础上，通过数据质量提升和数据资产的积累，逐步构建销售机会模型、消费者行为模型、用车行为模型、社交行为模型和客户生命周期价值模型等分析模型，形成数据驱动的业务管理模式，找到业务利润流失点与成本费用优化点，为店端业务开展实现“开源节流”。所谓再变革则是通过对现有业务的梳理和未来新业务的规划，打造最佳客户体验，具体举措例如：展厅活力化、服务社区化、基于私域流量的用户运营能力提升、打造智慧营销模式、提升全员的数字化管理及运营能力等。(郝文丽)
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