“短期内千方百计地增加零部件库存可能是最好的办法，但增加成本又跟精益生产相悖，可特殊历史时期下又能怎么办呢?这是车企不得不面对的问题，也是只有车企才能回答的问题。”面对当前及今后一段时期内都将存在的汽车供应链问题，中国汽车工程学会名誉理事长付于武告诉《中国汽车报》记者。
■ 供应链危机席卷汽车业
“今年的宏观经济受地缘政治因素和新冠肺炎疫情影响甚大，国内汽车行业及背后庞大的产业链难免被殃及。”致同咨询TMT-信息技术行业领导合伙人、交易支持服务联席主管合伙人陈敬文说。
自上海市经信委公布首批复工复产企业“白名单”以来，上海车企纷纷开始封闭式生产。再早之前，一汽集团长春5大主机厂也全面启动复工。然而疫情仍在持续，复工人数较少、物流效率仍然不高等因素影响下，全面实现复工复产仍有难度。
4月21日，广州市工信局线上媒体通气会上传出消息，由于疫情、原材料价格上涨等对广州汽车工业生产产生明显影响，广汽本田、广汽丰田、东风日产等主要整车生产企业出现部分产线停产、半停产。
4月25日，据外媒报道，宝马公司一位发言人表示，由于芯片等组件短缺，宝马雷根斯堡工厂将在本周停产。报道称，来自乌克兰的芯片和电线出现了供应问题。
长安新能源官微日前也发布公告称，近期受上游原材料短缺影响及整车和零部件产能限制，定于2022年4月25日00:00起暂停奔奔E-Star国民版车型订单收取。公司将全力以赴协调生产资源满足已有订单的排产计划，保障已订车用户尽快提车。
汽车行业数据预测公司AutoForecast Solutions(AFS)最新数据显示，截至4月24日，由于芯片短缺，今年全球汽车市场累计减产量约为158.55万辆，再加上2021年全球减产的1050万辆汽车，自芯片短缺开始以来，全球汽车市场累计减产量已超过1200万辆汽车。其中，2022年中国汽车市场累计减产量9.2万辆，占全球汽车市场累计减产量的5.8%。
整车生产不断按下暂停键的背后，是汽车供应链条的断裂。
持续两年多不见结束的疫情，以及此前的北美暴雪、日本地震、台积电缺水危机、萨博电子工厂火灾等黑天鹅事件，叠加逆全球化冲击、俄乌局势动荡等地缘政治冲突，搅乱了原本井然有序的全球汽车产业链。
现代工业是一个整体，大企业有无数一级配套工厂，一级配套工厂之下还有更多的二级配套小厂，一环套一环。小供应商不复工，一级供应商就无法生产，哪怕少了一个零部件都生产不出汽车。动荡的局势让车企和供应商双双沦陷，一场供应链危机正在席卷全球汽车业。
■精益生产模式受到挑战
“不稳定、不确定、不可控，是在全球疫情反复和地缘政治复杂性陡增的背景下，汽车产业链的新常态。”罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁吴钊指出，国内外汽车工业运行的稳定性自2020年起不断受到冲击，电池、芯片等核心部件供应风险持续上升，原材料价格上涨和停工停产均带来了直接且长远的影响。其中智能电动车，因其更高比例半导体元件和电气化部件的搭载，在全球半导体产业链结构变化的动态影响下，其供应风险和成本压力也将被进一步加大。
天灾和人祸，暴露了全球汽车产业链的脆弱。面对缺芯危机，中国电动汽车百人会顾问沈承鹏曾一针见血地指出，这暴露出汽车产业引以为傲的无库存、精益管理等先进生产方式的致命弱点，表明以降本增效为主旨的国际化大循环产业链不再安全、完整。
诚然，丰田汽车以零库存、平整化的生产管理体系闻名世界，开创了一种由订单与需求驱动的生产方式。精益丰田生产系统旨在消除浪费，最大限度地提高生产效率，毋庸置疑是高效制造的重要方法。然而在当前的供应链大环境下，“精益”二字，可能被带到了危险的极端。
广汽集团相关负责人接受《中国汽车报》采访时指出，“精益生产”帮助车企节省了库存对空间、时间，以及资金的占用，从而实现更好的收益。但是精益生产、零库存是以稳定的外部环境为前提的，如果内外环境的不确定性大幅增加，各车企可能就需要放弃对“零库存”的供应链管理方式，转而开始考虑“冗余”。供应链风险长期存在的时候，“冗余”也就从企业成本变成了企业的利润。
在供应链风险之外，长安汽车相关负责人表示，“智能化、电动化、网联化、健康化”的新四化趋势下，汽车产业更加猛烈的革命浪潮才刚刚开始，汽车产业链的重构已经迫在眉睫，企业本就需要构建全新产业生态，融合共生、携手共进，实现各方效率更高、成本更优、用户体验更好。
过度扩张的供应链、对单一采购的依赖、过度热衷的库存管理和精益生产都造成了黑天鹅事件频发的形势下，汽车供应链的极度紧张。特别是，单一采购和近乎为零的库存会大大增加因意外的供应链问题而导致生产线停工的风险。当然，一旦为供应链增加了缓冲余地，更大的财务影响也会随之到来。
■加强供应链抗风险能力建设将成核心竞争力塑造关键一环
车企之间的竞争，某种程度上来说是供应链掌控能力的竞争，本次供应链危机给各整个汽车行业都敲响了警钟。
上述广汽集团相关负责人认为，精益模式下的平准化生产能够有效降低生产经营的成本，但对外部环境要求极高;充足的库存虽然能够大幅降低生产对外部环境的依赖，但也确实会推高生产经营的成本。随着科学技术不断进步，社会分工不断细致，产业链在未来很长一段时间内都将保持较为分散的状态，一味追求产业聚集既不经济，也不现实。
因此他指出，整车企业提升应对风险的能力，一要在条件允许的情况下，帮助供应链企业在全国多地建立工厂，实现“备份”;二要重新审视供应商的选择逻辑，优化核心零件、大批量零件、非核心小批量等不同种类零部件供应商的选择标准。
吴钊也认为，对车企及供应商而言，如何加强供应链抗风险能力建设，将成为长期核心竞争力塑造的关键一环。供应链管理的侧重也将从原本的追求成本最优，向如何平衡“效率成本最优”与“供应链韧性和可持续性”而持续转变。"多元备份提升韧性"以及"自主整合增强把控"原则是可以考虑的两个提升方向。
他建议，一方面，在现有核心供应商体系基础上，在新区域/新供应商进行更多地布局，比如开发在本土其他偏远地区甚至其他国家的"热备份"供应商/工厂，并助其打造完备的开发与交付能力;另一方面，对于核心供应链的强把控甚至垂直整合也将变得更为关键，自主掌握关键部件就意味着供应安全性的提升，也能在风险发生前后更有效协调上下游资源和节奏。
付于武指出，精益生产的内核是整合各方面要素，以最少的投入、最高的运行效率达到最大的产出，这一内核是车企永远要坚持的，不会改变。但在特殊的、充满不确定性的环境下，车企要适当做出调整。车企完全自供垂直一体化是做不到的，还是需要社会化协同创新。不同企业会有不同的应对方式，但总体原则就是底线思维、自主可控、合理布局、疏通物流、不把鸡蛋放在同一个篮子里，长期调整与短期调整相结合。
■放弃“零库存”开始考虑“冗余”
正如付于武所说，面对新形势，车企正在用行动和态度做出回答。
身为精益生产鼻祖的丰田也不得不向现实妥协。2021年，意识到汽车关键零部件的生产周期过长，无法应对自然灾害等毁灭性冲击的影响，丰田决定定期囤积汽车的关键零部件，提出了“业务连续性计划”(BCP)，即要求供应商为丰田准备2-6个月的库存。
丰田全球采购经理Kazunari Kumakura表示，“全球供应链风险仍将持续，何时缓解还是未知数。”丰田BCP战略难以完全应对，因此还需实时监测，定期不断调整，以减少全球汽车产业链条的依赖性与脆弱性造成的影响。
回顾2021年，面对供应链危机，有两类车企的表现较好：从精益生产转变的传统巨无霸，和垂直一体化程度较高的新能源车企。前者的代表是丰田，2021年全球销量达1050万辆,同比增长10.1%，连续两年位列全球销售冠军，其关键取胜之地就在于面对供应链中断危机时的企业供应链运作。
中联供应链首席顾问王鹏介绍，每谈及丰田，人们想到的都是丰田的准时化生产体系、“零库存”和长期稳定的供应商关系，其实在风险管控的路上，丰田已经做出很多有效的变化和尝试。比如，丰田有一整套供应商数据库，详细记录供应商状况，凭此来识别和监控紧急风险事件下供应链断裂的风险;准时化生产依然是丰田的大方向，但高风险特殊时期则会有新的措施介入，进而通过供应商多元化、产地全球化等措施控制风险;丰田目前全球的生产基地超50个，供应商也在多元化，从前丰田锂电池的供应商只有松下，近两年则一举扩展了东芝、汤浅、宁德时代和比亚迪四家。
2021年,宝马以“大比分”优势夺得高档车市场销量冠军，在华豪取“三连冠”，稳坐BBA老大。这一成绩的取得，也很大程度上赢在了供应链管理，尤其是疫情等特殊时期的供应链管理。
在2020年武汉疫情期间，华晨宝马就启动了供应链风险管理紧急预案，从地区疫情发展态势、供应商EHS水平、供应商生产能力、物流运输可行性等多维度对供应商抗风险能力进行评估。并与供应商携手，在疫情发展的不同阶段，通过全球资源的调配以及开发步骤的优化，全力确保华晨宝马的供应链保质、保量、不断供。无论是在疫情期间。武汉疫情使得华晨宝马与供应商之间的关系更加透明，双方对提升供应链体系管理透明度的理解也越来越深刻。
华晨宝马时任总裁兼首席执行官魏岚德曾在接受本报记者采访时表示，对汽车行业而言，无论是整车企业还是零部件供应商，持续提升供应链风险管理体系能力，是确保在竞争中争取主动的关键。事实上，供应链风险管理体系能力的全面提升，依然需要整车企业与供应商伙伴的通力合作。
前述长安汽车相关负责人也向《中国汽车报》记者表示，在当前环境下，保供压力大，围绕供应端需要做大量的工作。下半年长安汽车将从以下几个方面开展行动：
一要继续全力以赴拼抢资源，千方百计满足客户需求。今年物资保供仍然是制约车企的头号问题，长安希望各位伙伴能够按照生产计划及保供协议要求，全面保障公司市场需求，针对芯片等长采购周期零部件，提前完成三个月的物资准备，并按照各车型月度需求，及时反馈零部件产能情况，做好产能准备和及时评估。同时，要通过制定替代方案、联合开展芯片定制等手段，全力确保交付。
二要提升供应链成本竞争力，共享技术降本成果。今年，面对更复杂的形势和可能更严峻的市场挑战。一方面，长安汽车将通过平台化模通化，优化和减少零部件状态，扩大单一零部件产值规模，提升供应商伙伴资源利用效率。另一方面，希望供应商伙伴加大降本力度，全力推动VAVE技术降本。
三要系统重构，全面构建面向客户的新型战略合作伙伴关系。长安将转变传统意义上以“买卖”为主的商业合作伙伴关系，按照技术联合开发、成本共同分担、产权成果共享、后期收益分享的原则，打造包含“透明、协同、平衡、可持续、分离”五大特征的战略供应商伙伴关系体系。同时，在SDA、E0三体项目上形成“高效协调、技术白盒、软硬解耦、开放透明、成本最优”的全新采购合作关系，不当“搬运工”“转述工”。聚焦黑盒子、芯片类关键零部件，打造自研能力，实现技术更开放、商务更透明，做到成本最低、深度绑定、战略共赢。
■ 提高抗风险能力 等待环境变化达到新的平衡稳定点
当然也有观点认为，供应链危机之下，不应将矛头直指精益生产方式，物流不畅是短期影响汽车供应链的首要问题。
国务院发展研究中心市场经济研究所研究室副主任李汉卿指出，汽车供应链管理模式本身没有问题，但却是建立在物流畅通的假设条件下的，丰田“囤货”的本质是出于对供应链中断风险评估后的应对措施。而近期受疫情散发影响，各地都出台了较为严格的疫情防控措施，公路货运流量大幅下降，这对于汽车供应链将带来严重影响。
因此他建议，对汽车等我国在全球供应链中具有重要地位的出口企业进行重点物流保障，加快恢复订单交付能力。提升物流企业的供应链组织管理能力，推动物流企业深度参与汽车制造企业资源计划等工业供应链管理平台建设，实现采购、生产、流通等上下游环节信息实时采集、互联共享。研究建立汽车等重点产业供应链风险监测、预警、应对工作机制，引导行业、企业间加强关键零部件供应链中断风险信息共享和互助协同，分散化解潜在风险。
可以预见，疫情反复、国际局势冲突等不利因素仍不可控，因而此轮供应链危机或将继续一段时间，具体体现为上游供应端物料紧张，下游客户端需求疲软。而企业竞争本身就包含着对环境影响及危机的应对，目前看行业内企业在应对本轮危机中的表现还是有差别的。王鹏强调，待到环境变化达到新的平衡稳定点时，目前抗风险能力较好的企业将会获取更大的市场机会和发展机遇。(郝文丽)
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