作者 | 刘莹
出品 |焦点财经
为在动荡的市场环境中积极求生，房企不得不主动求变，频向公司架构“动刀”。
据焦点财经统计，2021年，房地产行业先后有万科、华润置地、龙湖、世茂、新城控股、荣盛发展等超30家房企进行了架构调整，以期更加积极的适应组织和市场的发展。
2022年开年，包括融创、世茂、阳光城、中南置地、中梁控股、建业地产、建发、万达等在内的房企再主动开启了一轮以裁撤区域公司、缩小管理半径为方向的组织架构调整。
中指院总结认为，近期房企的组织架构调整可被细分为两个方向。其一，以轻总部、调区域为特征的组织结构优化，打造高效组织。其二，以业务优化为核心的组织架构调整，支持重点业务发展，提升管理效能。
在“轻总部”方面，继2020年万科将总部规模降至约150人后，2021年3月，旭辉也提出了“小总部、强区域、轻一线”策略。同年6月，华润置地更是明确提出总部职能能减则减，以打造“敏捷、高效、精干、活力”的组织。
“这些举措是房企对总部职能进行精简，将总部定位为战略平台，进而以精干扁平化模式引领企业发展”，中指院称。
在“调区域”方面，2021年1月，世茂集团曾对不少区域进行了合并，考核标准也由以往的考核规模转为了考核利润。7月，金辉将原华南区域拆分为珠三角区域和东南区域。今年2月，融创则将原有的七大区域调为了九大区域，新成立了西北区域，管理陕西、山西、甘肃、宁夏四省；分拆西南区域为成渝区域、云贵区域，管理四川及重庆、云南及贵州；同时将广西并入了华南区域。
“房企合并、拆分等调整区域架构的行为，旨在优化区域管理，提升管理效能。一方面，通过区域合并集中优势资源，打造强势组织；另一方面，通过区域拆分布局加强区域优势，强化重点区域深耕”，中指院称。
这其中，较为典型的当属融创和金辉。比如，近期被融创分拆的西南区域就是公司的业绩重镇，该区域内的5省28城在集团的业绩贡献约达20%左右。成渝经济圈亦是继长三角、大湾区后，在集团内部较有发展潜力的集中区域。
业内认为，融创西南区域重资产文旅项目较多，此前其斥资153亿元收入的环球融创会展文旅集团就在该区域。促进西南区域深耕，刺激业绩增长，盘活资产许或也是融创对该区域进行分拆的重要原因。
金辉也是如此。此前对于区域调整，金辉曾表示，新成立珠三角区域，表明了公司对粤港澳大湾区的重视和决心。福州所在地，原华南区域总部，变更为东南区域总部，有助于进一步执行区域深耕战略，巩固公司在大本营福建的市场占有率，并拓展周边省份，扩大金辉版图。
据金辉2020年财报显示，该年，金辉合共录得的343.8亿元营收中，有79.2亿元来自华南区域的贡献，排名六大区域第一位。2021上半年，金辉共收购了17宗土地，拿地总额达146.8亿元，其中位于珠三角及东南区域的拿地占比合共达到了28%。
“对于金辉而言，将华南区域细分为东南和珠三角区域后，有助于缩小区域管理半径，进而充实布局，贴近市场，提高经营质量”，业内分析称。
调架构，支持重点业务发展
调整现有组织架构，进行架构优化、支持重点业务发展，也是房企频对架构“动刀”的目的之一。
比如，2021年3月时，荣盛发展曾首次设立了“大湾区特区”，以完善“长三角+大湾区+京津冀”三大业务布局，并将原有的京津冀区域公司合并为了北京、天津两个公司，同时成立了冀中公司。
“荣盛此举体现出了企业紧跟国家战略，优化布局，组织架构调整向重点布局区域倾斜的方向”，中指院称。
同在该月，正荣地产也成立了营销公司，形成了开创性的新组织。9月，碧桂园也宣布品牌营销子公司化，新成立品牌营销公司。对于这些举措，中指院认为，企业方的目的在于将营销业务公司化，降低渠道成本。
不止于此，2021年1月，渝系房企金科还将商业、产业、文旅等业务的投资拓展与建设权下放给区域公司，同时在集团成立了产业、文商旅事业部来统管地方。3月，万科成立万科公寓管理公司、商业服务子公司。4月，新城控股则设立了康养事业中心。
进入下半年，雅居乐又在去年8月，将原房管集团、城市更新集团、商业集团等皆合并到了地产集团，形成了大地产集团，并期待形成平台效应，继续深化“一业为主，多元协同”的战略模式。
“综合来看，上述动作主要反映出，房企设立或独立重点业务部门，强化重点业务发展的目的，及其进行业务合并，聚焦优势行业的目的”，中指院称。
主动“瘦身”，缓解流动性压力
任何一项变革，都不可避免的带来一番人事沉浮。因此，时下房企的组织架构调整，也被市场更多解读出了“瘦身”及“裁员”的意味。
河南一哥建业地产就是“瘦身”房企中的一员。按照建业此前内部文件所指，其将调整现行的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理，为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理，直接取消业务集团和大区两级。
业内人士测算指，若按上述调整执行，建业地产将优化掉超60%的岗位编制。不过，建业方面随后就此进行了否认，称具体方案还在筹备，裁员60%一事不符合事实。
“黑马”中梁控股也是借架构调整“瘦身”的典型企业。中梁曾宣布对三个部门进行调整，该三个部门合共涉及345名员工，包含控股集团总部148人、新基础建设支撑集团164人，以及其他组织33人。其中，80余人将择优回流，没有明确落位的员工将按照人力部门通知及进度安排，依次办理离职手续。
评论认为，中梁此举意在剥离一些非地产业务，进而更好的聚焦地产主业，集中精力做好地产开发。以房企当前为保地产业务卖掉优质物业公司的情况来看，若中梁的创新业务不能实现盈利，或还需要地产输血，选择砍掉冗余业务也是一种自保手段。
一系列的组织架构调整，折射出了当下房企的生存焦虑。克而瑞研究中心指出，2021下半年以来，受政策调控及市场降温影响，房企流动性承压。
一方面，销售端持续转冷，百强房企操盘业绩单月及累计同比持续下行；预售监管资金政策从严，房企回款速度放缓加剧资金链紧绷；此外，“三道红线”的监管持续，也让房企的降杠杆压力长期存在。
另一方面，房企正迎来偿债高峰。据克而瑞统计，2021年与2022年，其所监测的98家样本房企即期债务规模分别为13.8万亿元和12.6万亿元，达近十年来的小高峰，1月、3月、4月和6月均为偿债高峰。
“在此背景下，房企组织框架的收缩精简，可以控制成本，‘节衣缩食’，将有限的资金更精准投放，是主动应对市场环境变化，缓解流动性压力，‘勒紧腰带’抵御‘寒冬’的战略选择，”克而瑞称。
克而瑞还指，精简组织架构、合并部分区域、城市公司，剥离非必要业务，可以减少中间环节，缩短决策时间，提升管理效率。同时，精简架构有利于权力下放，增加区域部门的自主权与灵活度。
中指研究院企业事业部研究负责人刘水也对此说法表示赞同。她指出，当前房企的销售额增速大幅放缓，致使企业人均效益持续下降。2019年至2021年，房企人均创利的降幅分别为5.9%、23.4%和42.6%，下降幅度逐渐扩大。
行业高速增长不在，为了保持效益，房企扩张性的组织架构有必要进行收缩，刘水称。今年，尤其是上半年，由于市场尚未恢复、预期较弱，金融机构避险情绪仍然较重，不少房企销售、回款、融资等方面的困难仍然存在，因而，企业的组织架构调整在所避免。
全联并购公会信用管理委员会专家安光勇则指出，如今，房地产行业过往不计成本拿地、开拓和占领市场的模式已到拐点。随着大众“房地产信仰”的破灭，人们逐渐意识到，房地产行业也可能会出现降价，也有卖不动的时候。
“在这种环境下，房企最需要的模式和人才也发生了变化，其更加需要的是管理型人才，通过控制成本、帮企业渡过时下艰难。同时，通过集权的方式，整合资源，减少因粗矿发展导致的浪费”，安光勇称。
其续指，预计再过一段时间，房地产行业会出现大量的并购，通过规模化效应，达到减少成本、处置不良资产的目的。要做到这一点，也需要通过集权的模式。
